2008/07/01 11:38  来源：IT时代周刊 记者/吴晓宇(发自北京)

《IT时代周刊》2008年第12期封面

　　编者按

　　自去年以来，在媒体的肆意轰炸下，有关电信高层调整的传言从未间断过，或离奇，或荒诞。而人们则如听多了“狼来了”的故事，逐渐转为麻木。

　　但这也从一个侧面反映出高层人士在电信重组中的重要作用和影响力，正可谓电信改革，人事先行。在整个电信重组实施过程中，人事安排同样是重中之重，这一问题解决好了，其他问题自然水到渠成。

　　伴着新一轮电信重组大幕的开启，新的三大运营商当家人也走到台前，进入人们的视线。面对新格局下的新挑战，他们能否抓住机遇？又该如何应对艰难时局？在新一轮较量中，谁又会脱颖而出，成为最大赢家？未来，充满着太多变数！

　　第一章 千呼万唤始出来

　　新一轮电信重组方案在长久的期待中终于问世，有关电信高层动荡的传言也不攻自破。相比前几次的突击式高层“大互换”，这一次，新高管们的到来让人们平静了许多。

　　新高管“出炉”

　　“我给你送来了最好的人才！”国际电信日过去6天后，5月23日上午9点20分，中国联通董事长常小兵来到中国电信，对中国电信总经理王晓初这样说道。

　　这天，他亲自为中国电信送来的是自己的得力干将尚冰。尚冰将在这里迎来他人生的又一次转折：从中国联通总裁转换为中国电信党组书记兼副总经理。

　　几乎在同一时刻，中组部、国资委联合小组抵达中国电信集团总部，宣布最新的人事任命。停留一个小时后，联合小组成员离开中国电信，匆匆步行赶往中国网通集团总部，宣布对中国网通的人事任命。

　　当天，随着中组部副部长王尔乘、国资委副主任黄丹华亲赴各运营商总部对电信高管人事任命的宣布，三大运营商新高管正式出炉：

　　中国电信方面，王晓初出任总经理兼党组副书记，尚冰任党组书记兼副总经理，原中国联通纪检组长苗建华、原中国联通副总裁杨小伟将出任副总经理。而除王晓初是留任外，其余三人都来自中国联通。

　　中国移动通信集团公司领导班子也有所调整，王建宙继续担任集团公司总经理，并兼任党组副书记，张春江(原中国网通集团公司总经理)任中国移动通信集团公司党组书记、副总经理。公司原有副总经理继续留任，同时新增赵吉斌(原中国铁通董事长)、张晓铁(原中国网通副总经理)、李正茂(原中国联通副总裁)为公司副总经理和党组成员。

　　中国网通其余高管与中国联通高管将联合组成新的中国联通筹备小组。常小兵(原中国联通董事长)任筹备小组组长，左迅生(原中国网通执行董事)等人为筹备组成员。

　　其实，有关电信人事调整的传闻不在少数，早在去年年底就传出了不同版本。而今年年初，也有多个版本的人事调整方案在业界盛传，有关问题的猜测和讨论更是成了各大媒体炒作的焦点。

　　2007年底，中国电信研究院曾有专家向媒体透露，中国电信总经理王晓初将于2008年“两会”之后调往国家相关部委担任副主任。进入2008年，某外资投行人士透露，中国移动总裁王建宙即将退休。这个版本的传言还提到，中国移动一位副总裁已在中央党校学习，从过去运营商高管调整的经验看，去党校学习就意味着很可能得到进一步提拔。

　　随着电信重组方案获得国务院的批准，对电信高管去向的讨论进一步升温。2月初，业界传出王建宙将退休，信产部副部长奚国华将接替他的职位，新中国联通由常小兵继续领导，张春江将调至中国电信，而中国电信总经理王晓初则进入信产部。

　　但上述传言就像多变的天气，豁然开朗又突然乌云密布，一个个有板有眼的人事任命，转瞬间又被其他传言所替代。如今，随着人事调整方案的正式宣布，这些传言都已灰飞烟灭。至此，一切有关电信人事调整的传言不攻自破，中国电信重组大幕开启：中国电信接手中国联通C网并与中国卫通合并，中国联通G网与中国网通合并，中国铁通纳入中国移动，3家全业务运营商形成。

　　第二章 新高管其人

　　“火车跑得快，全靠车头带”，一把手的能力和性格，直接决定了一个企业的发展道路。新一轮电信重组后，新上任的领导人能否不辱使命？他们又将中国电信业引向何方？

　　张春江：改革好手

　　张春江，山东人，1982年毕业于北京邮电大学，一直被人们看作中国通信业改革派的强硬人物。

　　由于移动电话替代固话趋势明显，在今年3月25日中国网通的业绩发布会上，张春江表示，公司对重组消息的渴求最为迫切及强烈。同时，他也表达了对获得移动牌照的渴求心理。

　　其实，张春江对移动业务重要性的认识，比多数人都来得更早。20世纪90年代，时任邮电部移动局局长的他，就在产业发展规划中预测，2000年中国移动用户数将达到2000万，在当时很多人看来，这个数字大得有些不切实际。结果，2000年中国移动用户数达到4000万！

　　自2003年4月调任中国网通集团总经理，他带领中国网通走过5年的风风雨雨，尽管公司业绩并未表现出业界期待的强劲，但他开明的思想对网通以及中国电信业的影响却极为深远。

　　北京邮电大学教授曾剑秋对中国网通的评价颇高，认为它敢于向传统电信网络挑战，以宽带数据网络带动中国电信业的发展，迎接国际信息化竞争。此外，它在组织形式上尝试变革，实现所有权和经营权分离，建立现代企业制度，成为电信业制度创新的开拓者。而这一切，都与张春江的领导得力有关。

　　在网通刚上任时，他面对的就是一个整合难题：由原中国电信北方十省市、中国网络通信有限公司(即小网通)、吉通通信有限责任公司三家运营商整合而成的新中国网络通信集团(下称网通集团)，由于背景复杂，不仅磨合艰难，而且负债累累。

　　不过，困难并未吓倒张春江，他完成了“整合、改制、上市”等一系列高难度动作，让外界看到了他铁腕高效的一面。在他的主导下，网通集团整合步伐加快，2003年6月，网通以4.8亿元的价格完成对吉通的整编；7月，小网通资产和业务并入当地通信公司，此后借网通国际，让网通北方和网通南方彻底改变了原来的庞杂局面。当然，网通集团也付出了不小的代价。在张春江看来，网通集团内部融合重组无疑是一场艰难的“攻心战”，他也因此得罪了不少人。

　　今天，网通被并入新联通，重组后的每家运营商都能开展移动业务。不过，张春江也被抹去了身上的“CNC”印记，他将离开他一手带起来的中国网通，奔赴中国移动通信集团公司担任党组书记、副总经理。

　　2003年调任中国网通之前，1999年12月至2003年5月，他曾是信产部副部长。再往前推，他还相继在辽宁省电信局以及前邮电部担任重要职位。正是这段政治高官履历，让张春江拥有了比其他运营商高管更强的政治意识。身在企业的他，在讲话中，还时常不忘向员工强调要从“讲政治”的高度对待某件事。

　　张春江一直都是中国自主产品的忠实拥趸，他在网通期间提出了建设创新型企业的目标，并将其划分为三个阶段来实现，将创新提到了战略的高度。就在今年3月，他还表示网通在2008年将继续推进向“宽带通信及多媒体服务提供商”的战略转型。

　　因此，在很多人看来，张春江此次履新，将给寄托着振兴民族产业希望的TD-SCDMA带来希望，有媒体甚至总结出公式：TD曙光=电信重组+终端补贴+张春江调任。而王建宙的年岁已高，张春江接替王建宙的位置只是迟早的事。

　　王晓初：从不畏惧竞争

　　“在对电信的长期监测中，我们一直有一个观点，电信的可怕之处，不仅是其资本实力、固网优势、研究能力，也包括王晓初带领下的管理团队强有力的工作作风。相比之下，最后一点要可怕得多。”业内人士付亮在博客中这样描述王晓初和他领导下的中国电信。

　　曾经当过海军代理轮机长的王晓初，1980年毕业于北京邮电学院，他被官方冠以“中国电信改革领头羊”之名，曾因“年富力强”被业界看好的他，在电信改革的道路上奔走多年后，如今脸上也增添了些许沧桑。

　　2002年底，一个名为“动感地带”的时髦概念和它倡导的时尚生活方式让年轻人趋之若鹜，中国移动推出的这项增值服务让人们对这家垄断企业的印象大为改观。而这背后的操盘手、时任中国移动高管的王晓初，也开始带着他的现代市场意识，走进人们的视线。

　　人们很难料到，在2004年那场电信高管大互换中，王晓初会离开中国移动“二把手”的位置，到中国电信担任“一把手”。业内人士分析，此番调整是为中国电信运营移动业务做准备。

　　果然，到任3个月后，王晓初一改以往的低调，主动邀请香港媒体共进午餐，向外界披露他的“完美建议”：建议中国电信伙同中国网通收购中国联通一张手机网络运营牌照。午餐会上，王晓初滔滔不绝的讲话透露了他心情的急迫：“我在2004年12月份已将一份正式建议交给相关监管部门，之后亦先后与国资委、发改委、信产部及所有电信运营商进行沟通，但监管机构及其他运营商的反应并不积极，内地部门比较多，讨论的时间会比较长……我就怕无休止的讨论。”

　　他说的这个“完美的建议”，早在他出任中移动董事长时就有，现在更觉得有必要去推进。有趣的是，王晓初这一天的早餐，是跟近40名基金经理及证券分析员共享的，餐桌上，他当然也向大家提到了这一建议。与深谙为官之道的其他运营商高管的谦虚谨慎相比，王晓初相对透明的作风很快受到业界欢迎，他的“想说就说”、“该说就说”，更是深得媒体好感。

　　2006年初，王晓初提出了中国电信的目标是从传统的基础网络运营商全面转型为现代综合信息服务提供商，简称为变“拉电线”为“做服务”，为中国电信下一步发展指明了方向。那一年，王晓初被媒体评为“最值得关注的企业家”之一，理由是他的 “敢作敢为，放眼长远”。

　　他从来都不畏惧竞争。2003年春天，在中央电视台《对话》节目中，他透露了自己对竞争的态度：“当然我非常喜欢竞争，有竞争你才能够兴奋起来。从另外一个角度看，它是把双刃剑。一方面能够促进企业的有效的管理，同时提高效率，降低成本；另一方面，竞争也会带来一些负面作用。”

　　业余时间，王晓初喜欢打桥牌——一项蕴含丰富的竞合关系又极讲究团队合作的活动。在获得中国联通的C网后，中国电信圆了移动梦。加上自己的3800万宽带用户和2.2亿固话用户，中国电信的实力大为增强。

　　在未来的市场竞争中，中国电信不会简单模仿竞争对手，而是根据自身资源特征，走差异化发展的道路。王晓初表示，中国电信将在现有的家庭客户及政企客户品牌之上，创造独立的个人消费品牌，并通过差异化服务战略拓展中高端用户。中国电信还将提供更多增值服务，其中包括固网移动融合服务，将在“我的e家”、“商务领航”品牌中加入移动元素，使移动服务和固定业务进行有机结合。

　　不过，C网与固网在人员迁徙、网络融合、客户资源共享等方面都需要一定的时间与磨合，这对王晓初来说是个不小的考验。

　　常小兵：低调务实的开拓者

　　在联通和网通合并的一次记者招待会上，有记者问道，新联通公司未来是否会成为行业“老大”？被问的人笑了笑，说，现时的工作是缩小与竞争对手的差距，什么事都还没有做，不是谈论做“老大”的时候。

　　回答记者提问的就是常小兵，一位务实而又低调的技术型管理者。1957年出生的常小兵，拥有清华大学经济管理学院工商管理硕士学位，是教授级高级工程师，曾经担任信产部电信管理局局长、中国电信集团公司副总经理。2004年，在那场电信高管大调整中，常小兵出任中国联通董事长。

　　总工程师出身的常小兵几乎没有接受过一次正式的媒体采访，但正是这样一位外表斯文谦恭的电信老总，在主管中国电信的市场业务时，因极具开拓精神而赢得了“少壮派”的称号。

　　谈起常小兵2004年赴任联通，很多人用了“时运欠佳”这个词。从某种意义上讲，他是受命于危难——他上任前半年，联通拆分的传言闹得沸沸扬扬，而作为新来的最高管理人员，他来联通报到的第一天就被抛在风口浪尖。

　　2005年，中国联通经历了严峻考验，盈利能力是四大运营商中最弱的。执掌联通后，常小兵没有做太大的动作，他把重心放在改善经营状况上，极力降低双网运营的负面影响，减少对C网投入和对终端的补贴。

　　一段时间里，在黑龙江、山东、湖北等地，人们常常看到常小兵忙碌的身影，他希望通过实地调研来掌握一手资料。通过接触各地政府领导来为公司发展创建一个相对较好的外部环境。

　　2005年，中国联通还爆出了一则大新闻，那就是跨度10个省市的多名联通高层互换。常小兵说，此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位”。但业内人士分析，在中国联通年中工作会议之后做人员调整，是常小兵为实施会上提出的推进转型、加强市场营销、提升全年业绩迈出的重要一步。不论外界如何评价此次“换血”，至少，在这件事上，常小兵展示了他的雷厉风行和决策果断。

　　而他果断减少对C网的投入，减少对终端的补贴，被证明是明智之举。因为，从全球通信行业的趋势来看，C网的投入成本远高于G网，而C网用户规模也远落后于G网。从中国联通2001年投入C网以来，1200亿元的巨额投入仅换来300亿元的利润，还不够终端补贴。

　　在2002年到2005年的业务发展初期，CDMA业务一度被视作联通对抗中移动的“新武器”，为了发展用户，联通对CDMA业务采取了“终端补贴”政策。这一政策在扩大用户群的同时，也为联通带来高额的营销成本，数据显示，在2004年和2005年，联通CDMA补贴成本均在50亿元以上。高额的终端补贴费用，使得联通CDMA业务在发展初期连年亏损。而随着市场竞争加剧和用户的不断积累，这一补贴模式所能带来的激励作用也在减弱。常小兵上任后，果断地减少终端补贴以及对C网的投资。2006年，联通C网的补贴成本降至42.1亿元。

　　在这一次电信重组中，中国联通如愿卖掉了C网，甩掉了一个沉重的包袱，同时获得了网通的全部业务。今后，常小兵将带领中国联通在移动、固话以及宽带业务上多面出击。

　　6月2日下午，联通与网通在香港就合并召开新闻发布会。常小兵表示，合并方案公布以后，将会尽快开展尽职调查，如果进展顺利，将在9月召开股东特别大会讨论方案，并预计在年内完成全部交易。